Revista Almaceite

El Laboratorio de la Almazara, la otra I+D

Entrevista con
Consoli Molero
Gerente de COLIVAL (Soc. Coop. Olivarera de Valdepeñas)

De forma conjunta, www.revistaalmaceite.com y Mg Talent, Consultoría Estratégica de Empresas, que dirige Montse Godoy y que cuenta con una gran experiencia en proyectos de éxito en el sector oleícola, prosiguen la nueva sección “El Laboratorio de la Almazara, la otra I+D” que ha tenido una excelente acogida entre los profesionales del sector oleícola y almazarero.

Ha sido un año de triunfos para COLIVAL ¿Tantos premios han aumentado las ventas?

Los objetivos que nos hemos marcado con los premios recibidos han sido crear unas estrategias de promoción de ventas, como indicador común para acercar nuestras marcas a los consumidores. Parte de que este año hayamos cerrado con el 35% más de venta, no es sólo de los triunfos conseguidos con nuestros AOVEs, sino también del trabajo de llegar al consumidor, ya que ellos son el punto de partida, a través de catas, charlas, publicidad, marketing, etc.  Inversiones que se van realizando, para obtener beneficios  a largo plazo. Aunque en nuestro caso, se han obtenido resultados antes de lo previsto.

El mayor reconocimiento, es el que nos han brindado los consumidores de nuestro mercado. El esfuerzo que computa los premios, es el valor añadido de la estrategia de branding, que sumado a los indicadores cuantitativos de marketing de la almazara han confirmado la gestión de la misma.

Tras recibir esos galardones, la tarea no la hemos concluido, sino todo lo contrario, el reto se vuelve más complicado en el sentido de mantener siempre en la cúspide de la percepción de los consumidores, el valor de nuestros AOVEs.

Para algunas empresas que su marca no sea reconocida puede no importarles y dejan que la inercia comercial decida el futuro, sin embargo, para nuestra cooperativa; ha transformado los triunfos en una oportunidad para reinventarse, posicionarse y enfocar mejor nuestro capital de marca para que el consumidor tenga más confianza, credibilidad, y reconozcan la gran calidad de nuestros AOVES, el trabajo que se realiza desde el campo hasta la mesa del consumidor. Así el cliente sigue consumiendo nuestro producto, nuestro zumo natural de aceituna.

¿El cliente final elige los vírgenes extras por tener más premios?

El cliente no compra el producto en sí mismo, sino el producto y todo lo que lo rodea. El cliente compra especialmente Valor. Ese valor se lo debemos dar en calidad diferenciada, posea o no posea  premios. Ahora el consumidor se dirige  a un lineal  y puede observar que casi la mayoría de los aceites  tienen galardones, ya que existen demasiados premios tanto a nivel nacional como internacional en el mundo de los aceites de oliva virgen extra y no siempre con el rigor necesario, llevando  a la posible desinformación absoluta del consumidor.  Y ahora ¿que compra ese cliente?

Obviamente, si te presentas a concursos y los ganas, tienes que tener una estrategia para que el consumidor compre más dicho producto o se incline más hacía él.  Plantear una estrategia de producto; descripción del mismo, características, dossier técnico, beneficios, ventajas diferenciales, marca, diseño, etiquetado, packaging, garantías, son claves del éxito. Una estrategia de precio, una estrategia de comunicación (publicidad, promoción, relaciones públicas, marketing directo), estrategia de ventas y distribución. Todas estas tácticas son las que el cliente hace que elija tu aceite, respecto a otros.

Una estrategia que nos debemos plantear y preguntar es, ¿los clientes saben lo que es un virgen extra, un virgen y un oliva? El conocimiento es el primer paso para llegar a apreciar en toda su magnitud al Aceite de Oliva Virgen Extra. España es, sin duda la primera potencia olivarera del mundo. Sin embargo, a pesar de haber convivido durante siglos con el aceite de oliva, los consumidores necesitan ampliar sus conocimientos sobre nuestro producto.

Paradójicamente, nuestro país, es el líder mundial indiscutible en producción de Aceite de Oliva Virgen Extra, aunque no registra unos niveles de consumo acordes con esta hegemonía.  Por lo que nuestras almazaras tienen que incluir como estrategia principal, catas dirigidas, campañas publicitarias, difusión a través de distintos canales, degustaciones, información de los distintos tipos de aceite, cómo diferenciarlos y cómo se obtienen a través de visitas guiadas en la almazara, dar a conocer el aceite de oliva virgen extra como ingrediente mágico de la gastronomía, así como sus increíbles efectos beneficiosos en nuestra salud. Nosotros tenemos que ser embajadores de los aceites que elaboramos, debemos transmitir la joya que tenemos y que a la vez estamos contribuyendo a dignificar el trabajo de miles de mujeres y hombres del campo, además de favorecer el desarrollo de economías rurales.

¿Qué objetivos y retos te has planteado para el 2018 y para Colival?

Se ha comprobado que el hecho de establecer objetivos o metas tiene una relación directa con la ejecución de tareas. Es decir, definir objetivos nos hace más productivos. Resulta evidente que tener unos objetivos claros nos estimula para lograr cosas en la vida profesional, salir de la zona de confort y fomentar nuevas maneras de pensar. En el 2.018 debemos mantener las ventas que hemos logrado en el 2017, reto muy importante, y satisfacer a nuestros socios y clientes.

Otra meta que tengo en mente es estar entre los Premios a la Calidad del Consejo Oleícola Internacional y del Ministerio de Agricultura, entre otros certámenes. Ya que sólo una cosa motiva más que ganar, es no ganar. Por lo que nos incita a seguir luchando por los títulos que nos faltan,  y a largo plazo, estoy segura que algún día lo conseguiremos. Tenemos inversiones que debemos finalizar en el 2.018, como la ampliación de bodega y cerramiento de la misma. Y la creación de IGP (Indicación Geográfica Protegida), ya que teníamos pensado la realización de una D.O. pero finalmente nos hemos inclinado por la I.G.P.

Tenemos muchos objetivos, unos se cumplirán en el 2.018 y otros en años sucesivos. Siempre debemos pensar a largo plazo.

Ahora que cada vez más cooperativas entran bajo el paraguas de grandes grupos, desde Oleotoledo a Dcoop, desde la nueva Cooperalia-AN a Interoleo o Jaencoop, ¿cómo explicas al socio productor que tiene más ventajas para él seguir de forma independiente en el mercado?

Si durante la trayectoria de la almazara se ha llevado una buena gestión, basada en principios democráticos y transparentes, donde el reparto de beneficios son para el socio y  se han satisfecho las necesidades de sus socios, ¿por qué meterse en dichos grupos?

Mi cooperativa es una empresa más del sector, que  factura más de siete millones de euros. Somos independientes, hacemos más competitivo un sector estratégico y vital para la cohesión de nuestras zonas rurales, dotando a nuestros profesionales de todas las herramientas de estrategia, formación e innovación que necesitan hoy en un entorno económico muy competitivo, globalizado y que evoluciona a gran velocidad.

Nuestra cooperativa trabaja sobre unas bases que son: la estrategia, inteligencia de negocio, finanzas, tecnología, procesos, marketing, creatividad, comunicación, habilidades directivas, marco jurídico, instrumentos financieros internacionales, sostenibilidad, trazabilidad y seguridad alimentaria. Trabajamos sobre estas bases y poseemos una inteligencia de negocio que nos lleva a ser independientes por lo que nuestros socios son conscientes de la filosofía que llevamos en nuestra almazara y ellos son los que han determinado no pertenecer a ninguna organización. Aunque tenemos presente que “si quieres ir rápido camina sólo, si quieres llegar lejos ve acompañado”.

¿Qué destacarías  a nivel de gestión y de equipo humano? La gestión del talento es muy importante actualmente en todas las empresas, como gerente ¿cuál es su forma de trabajar con su equipo?

No hay conocimiento sin conocer. El “arte” de  dirigir la Cooperativa, es una manifestación creativa, capaz de generar sentimientos, transmitir ideas y generar acciones utilizando recursos. Implicamos a socios, clientes, trabajadores, presidente, junta rectora, intentamos ser una piña para seguir creciendo. Hemos construido y gestionado un equipo de trabajo, tarea muy compleja a la que me enfrento,  a la vez y la más importante para el funcionamiento de la cooperativa. Cuando tenemos que gestionar nuestro rendimiento individual poseemos un control total sobre nuestra actividad, en cambio, cuando tenemos que gestionar el rendimiento del equipo, dependiendo también de la actividad de otras personas, es algo que no siempre podemos controlar, aunque si intentar dirigir.

En nuestro equipo nos relacionamos directamente para alcanzar un objetivo común, tenemos una forma de trabajo donde se comparten responsabilidades, aunque se conserva la individual de cada compañero. Independientemente del tipo de trabajo que realicemos, tenemos un buen equipo que nos ayuda a avanzar y crecer. Pero concentrar a los empleados  ideales es una tarea mucho más difícil de lo que puede parecer a simple vista. No es cuestión únicamente de descubrir personas con talento, debemos encontrar personas que compartan también nuestros mismos valores, que le guste el mundo de la almazara.

¿Se considera una buena líder? ¿Qué factores afectan para tener un buen liderazgo?

El liderazgo es de vital importancia para maximizar la productividad, para la positividad de la coordinación del trabajo en la almazara y para mejorar la motivación general del equipo. Por definición, el líder no se tiene que enfrentar solo a los problemas, sino que debe conseguir alinear y organizar a su equipo para hacerlo conjuntamente.  En la gestión de equipos de trabajo es esencial que las personas adecuadas adquieran roles de liderazgo. He inspirado a mis compañeros, a mis socios  y los he llevado al éxito, por ello es necesario que un líder tenga visión, sea optimista y posea buenas habilidades comunicativas. La comunicación y coordinación de mi equipo es sumamente importante no sólo para mejorar la transparencia de la cooperativa sino también para mantener un alto nivel de productividad, competitividad y rentabilidad.

Los factores para liderar en las cooperativas son: innovación, crear valor en la almazara, desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, centrarse en los socios, clientes y equipo de trabajo, inspiración de confianza, mirar al futuro, aunque sea a largo plazo, cuestionar el status o incluso desafiarlo. Para ser un buen líder debemos tener competencias social y personal, habilidades, destrezas, actitudes, valores, personalidad y conocimientos. En nuestro entorno cooperativista la palabra líder la debemos empezar a sustituir por la de neurolíder.

El proyecto Alma de Mujer es un reconocimiento a la mujer tan olvidada en sector del aceite de oliva ¿Qué factores son los que han llevado a tener a la mujer en un segundo plano?

Las mujeres han desarrollado a lo largo de la historia funciones importantísimas para el mantenimiento del sector de aceite y a pesar de ello no aparecen ni en los libros de texto ni en la historia sino esporádicamente. Ellas han estado devaluadas en la elaiotecnia, en el mundo del olivo… y han ocupado aquellos espacios considerados privados y por tanto de poco valor. Las mujeres a la vez que adquirían conocimientos iban ocupando puestos de trabajo en los que la dualización no había desaparecido y la mayoría continuaban siendo de poca importancia social aunque la cualificación iba aumentando.

El continuado proceso de lucha y de reconocimiento ha hecho que las mujeres buscaran un espacio exterior en el que identificarse pero al mismo tiempo sin abandonar aquellas responsabilidades para las que habían sido educadas, como ser madres, cuidado del hogar… Este doble papel que había que mantener les creaba cierta angustia personal que habían de soportar. Para sobrevivir, las mujeres  adoptaron múltiples estrategias en una sociedad que iba cambiando pero en la que el patriarcado estaba fuertemente arraigado en su organización social. La igualdad debía ser constantemente legitimada, y defendida. Hemos ido heredando esa situación durante mucho pero hace años  las mujeres han dejado de ser invisibles en el sector del aceite y han contribuido directamente a romper y eliminar los estereotipos de género que las representaba siempre sometidas y en segundo plano ganando en independencia personal y económica.

Alma de Mujer, ha revelado al sector, ha sacado mujeres valientes y decididas, que en un sector aún bastante masculinizado, han tomado posiciones gracias a su trabajo, dedicación y constancia. Nadie regala nada, y las mujeres de hoy en día  han roto esquemas y hemos tomado rienda de nuevos proyectos. Alma de Mujer ha unido a las mujeres del Sector Oleícola, la esencia de la mujer en el sector.  Es un proyecto que pone en valor a las socias, a todas las mujeres que directa o indirectamente engloban y forman este sector del AOVE.  Para las mujeres que viven en la sombra, todas aquellas que no aparecen tras la elaboración del AOVE, a las que han vivido por y este sector. ALMA DE MUJER son parte de muchas mujeres. Este AOVE representa el espíritu donde proviene, del medio rural en el que hemos decidido vivir, de las almazaras-cooperativas que trabajamos.

¿Qué diferencia a COLIVAL de otras almazaras o Cooperativas por estar dirigida por una mujer?

Comparar lo comparable, hombres y mujeres son diferentes en su forma de trabajar, pero tienen un objetivo en común, hacer grande a las Almazaras.  Hay diferencias entre el comportamiento masculino y femenino en un puesto directivo. Los hombres tienden a ser más autocráticos (autoritarios) y orientados a la tarea: suelen ser emprendedores, independientes, autosuficientes, dominantes, competitivos y racionales. Las mujeres, en cambio, tienden a ser más democráticas y orientadas a las personas y a las relaciones: suelen mostrar interés por los demás, saben escuchar, tienen más facilidad para ponerse en la piel del otro, son más colaborativas, son generosas, flexibles en la toma de decisiones, sensibles, comprensivas y están más pendientes de los detalles de cualquier tema o proyecto.

Esas diferencias no están establecidas en los genes, sino probablemente en que la educación femenina tradicional ha sido más humanista frente a la más científica-tecnológica de los hombres. Estas diferencias son las basadas en estudios, aunque  yo insisto  en subrayar que la capacidad de las personas y su crecimiento personal y profesional no debe estar basado en el género, sino en la valía de cada uno.

No creo que la capacidad empresarial se diferencie entre una mujer y un hombre. Se trata más bien de aunar cualidades de esfuerzo, de riesgo y trabajo, independientemente del sexo de la persona que lo emprenda y lo desarrolle. No creo que las condiciones o cualidades sean menos o más en un hombre que en una mujer, o viceversa. Tiene que ver más bien con la actitud personal, con el esfuerzo y la capacidad de liderazgo de la persona. A eso siempre hay que añadir cuatro componentes: una voluntad de hierro, buenos equipos, tener clara la misión y el mapa de ruta.

De hecho tenemos grandes almazaras y cooperativas en España que son lideradas por hombres, estando muy bien posicionadas en nuestro sector. Y en mi caso, el conocimiento te da el poder, pero el carácter te dará el respeto, y yo me he ganado el respeto de mi gente.